Feedback op de werkvloer, waarom struikelen we erover?

"Zodra iets minder goed gaat, wordt feedback al snel spannend", legt Völker uit. Positieve woorden zijn eenvoudig, maar kritiek voelt al gauw persoonlijk. En daar zit precies het probleem: we beschouwen feedback niet als een zakelijke boodschap over gedrag of werk, maar als een relationele boodschap. Het raakt aan hoe we door anderen gezien worden. "We willen aardig gevonden worden. Daardoor kan feedback snel escaleren of langdurige gevolgen hebben." Voegt Völker toe.

'Maak het probleem gezamenlijk'

Niet alleen de ontvanger, maar ook de gever worstelt. Leidinggevenden willen vaak geen conflict en twijfelen over hun formulering: hoe breng je een lastige boodschap zonder dat die verkeerd valt? Tegelijkertijd voelt de ontvanger zich snel afgewezen, omdat werk vaak nauw verbonden is met persoonlijke inzet en emoties.

De sleutel ligt volgens Völker in het 'gezamenlijk maken' van het probleem. Dat begint bij het benoemen van concrete feiten, zonder omwegen. Dus niet eerst een compliment gevolgd door een "maar", maar helder: "Ik zie dat je de laatste twee weken vaak te laat bent gekomen." Vervolgens koppel je dat aan de gevolgen en stel je de vraag: wat kunnen we hier samen aan doen?

Door eerst overeenstemming te vinden over het probleem, ontstaat ruimte voor oplossingen. Soms blijken er goede redenen te zijn, zoals zorgtaken, en kun je samen zoeken naar aanpassingen. Maar het kan ook duidelijk maken dat verwachtingen niet matchen.

'Ja maar' vermijden 

Aan de kant van de ontvanger is het belangrijk om niet meteen in de verdediging te schieten. Het bekende "ja, maar…" werkt averechts en legt de verantwoordelijkheid buiten jezelf. Beter is het om even pas op de plaats te maken: vat samen wat je hebt gehoord, vraag om verduidelijking en neem desnoods even bedenktijd.

Feedback hoeft geen bron van spanning te zijn, benadrukt Völker. Als het gesprek wordt gevoerd als een gezamenlijke zoektocht naar verbetering, helpt het juist om werk en samenwerking sterker te maken.